La gestión del desempeño

Probablemente todos tenemos un lugar, físico o virtual, donde guardamos algunos de los aprendizajes o experiencias que nos van marcando el camino. Me viene a colación en el momento de dar forma a estas líneas uno que tanto la primera vez que lo escuché como cada vez que lo refresco, me sigue pareciendo igual de determinante… “no es lo mismo mandar, que dirigir!”.

La gestión del desempeño o quizás la explicación más clara y concisa que nunca había escuchado: Hacer            que las cosas pasen…!. Esa es fundamentalmente la tarea principal de un líder; la función que determina sus responsabilidades en el más estricto de los matices que le podamos dar al contenido de la misión de un jefe.

No se trata de decir lo que hay que hacer, tampoco se trata de dar ordenes ni siquiera se trata de controlar lo que hacen o dejan de hacer  sus colaboradores; la misión principal de un líder , de un jefe es la de dirigir a las personas hacía la consecución de los objetivos de la compañía.

Coordinar las funciones de su equipo dentro de una sistemática y de acorde a la política y estrategia de la empresa.

Influir en las personas para alcanzar el mejor nivel de desempeño posible que ayude al desarrollo de la persona al tiempo que contribuye al de la propia organización.

Crear el ambiente propicio y establecer las coordenadas apropiadas dentro del perímetro de sus responsabilidades para fomentar el trabajo en equipo; para integrar a nuevos miembros dentro de una estructura que debe estar perfectamente cohesionada y orientada a la consecución de los objetivos de la empresa, del equipo y de la persona por ese orden.

Debe además ser capaz de trasmitir el entusiasmo necesario para mantener una actitud general del equipo, positiva y proactiva que movilice a sus miembros en pro de las intenciones fijadas… o lo que es lo mismo y para concluir: “hacer que las cosas pasen”.

En un nivel más profundo de las tareas de un líder, podríamos comenzar por la necesidad , más aún que por la capacidad diría, de identificar las competencias necesarias para cada una de las funciones o tareas desarrollar dentro de su organización o para cada miembro de su equipo; trabajar en esas competencias y en el triangulo que identifica sus elementos clave:

•  Querer
•   Saber
•   Poder

Cuando hablamos de motivar, no es otra cosa que generar los motivos para llevarnos a la acción o dicho de otra forma, provocar el querer, la ACTITUD; y no solo basta con eso, también es necesario comprender y trasmitir que elementos, recursos, conocimientos son precisos para el correcto desempeño, es decir las APTITUDES y por ultimo una vez trabajadas las dos primeras, es igualmente imperativo identificar  y fomentar las HABILIDADES necesarias para el logro.

La misión del líder no puede quedarse en la definición de estos tres pilares, ni siquiera en la valoración de los mismos entre los  miembros de su equipo; deber ser proactivo, capaz de identificar las necesidades o lagunas que puede haber en cada uno de ellos y fomentar y ayudar a mejorarlas con el consiguiente plan de desarrollo individual que facilite, como no, el desarrollo y el crecimiento individual.

No se trata de examinar, juzgar sino de entender y fomentar la mejora de las competencias individuales que lleven a reforzar el desempeño global y por lo tanto el rendimiento que hará a buen seguro que se acerque al objetivo u objetivos finales de la empresa.

Debe al mismo tiempo ser capaz de relacionar todas esas competencias necesarias, establecer un nivel competencial para cada uno de los puestos y definir cuales son los comportamientos adecuados para desarrollar cada una de esas competencias y no se debe perder nunca de vista que una competencia es válida, solo si mejora los resultados.

No es menos determinante conocer las expectativas de cada colaborador, poder confrontarlas con las de la compañía y ser absolutamente claro con la derivada que se obtenga de cara al desarrollo del individuo; lamentablemente en este punto hacemos agua constantemente; ya no porque no podamos o seamos capaces de dar la respuesta que cada uno quisiéramos escuchar sino que frecuentemente se elude este principio; a veces por falta de criterio, de oportunidad o de interés y otras muchas porque parece que asumimos que el desarrollo individual de nuestros colaboradores puede ir contra el nuestro propio y por lo tanto nos invade un sentimiento de inseguridad que acaba siendo letal para todos y a menudo se traduce con que perdemos valiosos miembros de nuestro equipo a los que además seguro que hemos prestado mucha atención para estimular sus competencias y por lo tanto su rendimiento, y los perdemos por no haber trazado o analizado su potencial desarrollo.

A menudo recurrimos al talento para referirnos a la cualidades de un individuo y se nos olvida que la ecuación que soporta este atributo se sostiene entre las capacidades y el compromiso para llevarlas a cabo o para desarrollarlas en plenitud. Un buen líder que tenga de sus colaboradores, competencias claramente identificadas y con las cualidades precisas para un excelente desempeño, no se puede olvidar de trabajar en el compromiso, en la actitud positiva y orientada al logro de los objetivos, para obtener el máximo de cada uno de ellos, debe ser capaz de decirle a cada uno lo que espera de él, debe conocer lo que el individuo espera de la compañía y de su desarrollo, cruzar ambas posiciones y extraer compromiso; de lo contrario, el circulo no se cierra; el desempeño no será probablemente el esperado, los objetivos serán más difíciles de alcanzar y a medio o largo plazo perderemos colaboradores a los que habíamos identificado con las características apropiadas para el puesto definido.

En otro orden de cosas, refresco alguna de las ideas que John Whitmore expone magistralmente en su libro “Coaching”; una de esas primeras ideas y que sería replicable para la correcta función de liderazgo hace hincapié en la toma de CONCIENCIA; es decir, la reflexión propia o inducida para ser conscientes de la realidad; él define al coach como “catalizador de conciencia” y para un jefe, es absolutamente determinante ser conocedor en profundidad de las funciones, tareas, responsabilidades, autoevaluarse y ser consciente de las áreas de mejora o de las necesidades de cambio.

La segunda idea que deriva de la primera habla de RESPONSABILIDAD; claro está que sí uno es consciente, lo siguiente que le queda es hacerse responsable de su propio desempeño y evaluación.

Las herramientas que identifican y resumen el proceso para adquirir ambos estados ( conciencia y responsabilidad) podrían ser:

Qué es lo que Usted quiere?                 META

Qué es lo que está ocurriendo?            REALIDAD

Qué podría hacer al respecto?             OPCIONES

Qué hará?                                                   VOLUNTAD

Por último termina asumiendo  que cuando se combina de manera óptima la conciencia con la responsabilidad se produce el APRENDIZAJE.

Termino con una reflexión del propio autor que me parece muy elocuente para resumir estas ideas.

Dice en uno de sus capítulos John Withmore: “ la tarea de un gerente es simple: conseguir que se haga el trabajo y capacitar a su personal.

Ya no es necesario satisfacer al jefe sino complacer al cliente.

Jesús Moya

"Aquello que pensamos es aquello en que nos convertimos"